A gestão de riscos, como se vê, vai além do mero cumprimento dos prazos e orçamentos. No cenário empresarial atual, caracterizado por uma competição acirrada, a busca constante por novas formas de gerenciar contratos tem se tornado uma necessidade premente. Isso se deve, em grande parte, à escassez de recursos financeiros disponíveis para projetos corporativos e à crescente demanda por financiamentos. Além disso, a complexidade técnica e administrativa inerente aos projetos de construção civil agrava ainda mais essa situação.
Recentemente, o Informativo da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) previu um crescimento de 2,5% para o setor da construção, previsão que tem se concretizado. Isso se deve a uma série de fatores, incluindo a desaceleração do aumento dos custos da construção desde junho de 2022, a recuperação após o período de pandemia e o impulso proporcionado por programas governamentais como o Minha Casa, Minha Vida e a continuação das Concessões de Ativos em rodovias e aeroportos.
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Em projetos de grande porte na Engenharia Civil Industrial, que abrangem infraestrutura portuária, rodovias e usinas de energia, uma má definição de escopo, cronogramas imprecisos e problemas na comunicação podem resultar em procedimentos ineficazes. Essas falhas podem comprometer o controle do projeto, causando discrepâncias nos custos e prejudicando o retorno do investimento, que têm o potencial de impactar negativamente os custos e as metas dos investidores.
A razão para essa situação é a presença dos riscos inerentes aos projetos de infraestrutura, visto que esses eventos têm potencial para gerar discrepâncias financeiras no projeto e comprometer as metas esperadas pelos investidores.
As diferentes características de um empreendimento exigem uma avaliação cuidadosa da modalidade contratual a ser usada: Operação e Manutenção (O&M), onde já existe uma planta operacional e o contratado é responsável por uma parte específica do processo e da manutenção da planta; Build-Operate-Transfer (BOT), uma forma de “concessão” entre empresas privadas, onde uma empresa assume temporariamente a responsabilidade pela operação após a conclusão do projeto, inclusive financeiramente; Engenharia, Aquisição e
Gerenciamento da Construção (EPCM), onde o contratado é responsável pela gestão e coordenação do projeto, mas não executa diretamente a construção física; e Empreitada Integral, amplamente utilizado pela administração pública, onde a contratada assume todas as exigências de funcionalidade da obra; e Empreitada Integral, modelo amplamente utilizado na administração pública, onde todas as exigências funcionais da obra são assumidas pela contratada.
Em linha similar, os contratos EPC (Engineering, Procurement and Construction), popularmente conhecidos como “turn key” ou “lump sum” têm se estabelecido como uma prática recorrente no mercado brasileiro, para atender objetos de maior complexidade. Tal fator se dá às vantagens provenientes da centralização das atividades, facilitando assim a troca de informações e interação entre os participantes.
Seja mediante atuação individual ou consorciada, esse modelo que compreende a contratação de empresa(s) para realizar desde as etapas iniciais dos projetos até a compra ou aluguel dos equipamentos necessários para a montagem do empreendimento, é vantajoso pelos resultados obtidos, ao tornar mais simples o procedimento.
Projetos com características amplas, diversificadas e complexas requerem, no entanto, uma avaliação estratégica contínua para lidar com os erros nas áreas financeira, operacional, trabalhista ou regulatória. Tal fato acarreta às organizações a necessidade imperativa da incorporação dos métodos adequados na administração dos riscos enfrentados. Esforços multidisciplinares qualificados são necessários para uma avaliação eficaz dessa complexa estrutura durante a tomada de decisões nesse cenário.
As decisões de suportar riscos são afetadas por dois componentes críticos: dificuldades cognitivas, e o hindsight, ou julgamento inadequado de previsibilidade de eventos potencialmente prejudiciais; revelando dimensão emocional nas decisões e atrapalhando a verificação adequada das consequências corretas dos investimentos.
A fase de elaboração de projetos geralmente carrega o risco mais alto, porque é neste momento de projeção, que a viabilidade do projeto é constituída. Aqui são delimitados os aspectos potencialmente ofensivos aos ativos dos contratantes, e delimitadas as diretrizes de atuação. É nesta etapa também, que restam estabelecidos os budgets iniciais, para os quais o erro, pode
significar a paralisação das demais etapas, por causa dos altos custos financeiros e do tempo necessário para que a operação comece.
Os problemas decorrentes do planejamento costumam surgir durante a fase de execução por causa da falta de precisão na estimativa dos custos operacionais e na avaliação dos resultados ou da demanda, o que implica, muitas vezes, em nova rodada de estudos, e remanejamento de custos/mão de obra.
Conforme o projeto avança para a etapa operacional, os riscos continuam existindo, sobretudo no âmbito da geração de receita, serviço da dívida e rentabilidade do investimento. Entretanto, prevê-se que o fluxo de caixa se estabilize nessa etapa e os fatores de risco diminuam.
O atendimento dos prazos, por exemplo, se dá tanto pelo incentivo ao acompanhamento como pelo controle fiscal das atividades realizadas. Não há espaço pra divergências no cronograma conquanto não há a interferência de intermediários. A comunicação objetiva e direta, é, sem dúvida; o traço mais favorável para a conclusão do projeto.
Compreender a incidência dos riscos nas diversas etapas do projeto é crucial para garantir uma alocação eficiente. Isso implica na consideração de diferentes tipos de riscos, cuja complexidade cresce junto com a maior complexibilidade dos projetos e o detalhamento maior dos ativos, sendo fundamental manter a gestão e o gerenciamento de riscos em andamento durante todo o desenvolvimento do projeto.
Para tanto, é possível aplicar um roteiro em três fases: a) identificar as principais fontes de risco e obstáculos à tomada de decisão para aquele projeto; b) determinar a fase potencial em que o risco pode ocorrer e seu alcance (operacional ou financeiro), e estabelecer critérios para a sua melhor alocação.
Vale ressaltar que a alocação de riscos não se restringe somente às questões financeiras e à distribuição dos valores. Os trade-offs estarão sempre presentes; desta forma é essencial que na distribuição dos riscos deve considerar a capacidade de gerenciamento. Cada parte deve ser avaliada quanto à sua capacidade de influenciar o fator de risco, sensibilizar o valor total do projeto e absorver o risco.
Uma empresa do ramo da construção civil pode, por exemplo, através da seleção dos materiais corretos, impactar os custos das obras. Na falta de qualquer outra entidade apta a administrar os riscos relacionados à construção, é inafastável que essa responsabilidade seja atribuída a quem detém tal conhecimento.
Partindo do mesmo exemplo; identifica-se um risco de atrasos devido a condições climáticas, avalia seu alcance operacional e financeiro, e toma medidas preventivas para mitigar esse risco.
A gestão de riscos, como se vê, vai além do mero cumprimento dos prazos e orçamentos. Através dela são alcançadas diferentes vantagens: desde melhorias na tomada de decisão até possibilidade comparativa com outros projetos relacionados às incertezas identificadas e também prestar contas à corporação. Também, colabora com os gestores no entendimento da variedade de resultados possíveis e enriquece o histórico da empresa por meio de projetos bem-sucedidos.
Quando não for possível à nenhuma das partes influenciar ou antecipar a risco, este, deve ser alocado a parte que pode absorvê-lo mais facilmente e a um custo menor, considerando a repercussão do risco no ativo da empresa e a possibilidade de transferência de risco.
Papel crucial na mitigação de riscos é desempenhado pela garantia contratual e pelo seguro garantia. Nesse arranjo, uma entidade financeira assegura a capacidade do contratado em suportar o acordo estabelecido. Garantir segurança nesta configuração é crucial para os investidores.
É importante notar que essa disposição está presente na legislação, como no artigo 5º da Lei nº 11.709/04, que trata da partilha de riscos em Contratos de Parceria Público Privada, na Lei nº 13.303/2016, normativo que rege as Empresas Públicas, quando menciona a matriz de risco, e na Lei nº 14.133/2021, que estabelece novas diretrizes de contratação pública. Esses mecanismos aproximam o ambiente burocrático do setor público do mercado competitivo, facilitando a gestão de riscos e a busca pelo sucesso em empreendimentos de construção.
Dentro desse contexto em particular, torna-se imprescindível o registro minucioso de todos os estudos realizados com vistas à identificação e gestão dos riscos envolvidos, os dados brutos e filtrados, devem compor instrumentos como matrizes de acompanhamento e decisão, que possibilitarão a análise detalhada das informações disponíveis, bem como seu cruzamento
inteligente visando à otimização dos resultados. Adicionalmente, favorecem a criação fácil de memorandos e demais registros necessários à execução das atividades cotidianas relacionadas à gestão contratual.
É relevante ressaltar ainda que o aprimoramento do investimento na gestão e no gerenciamento de riscos em contratos de grande envergadura é igualmente necessário. Em certos casos, é possível adicionar serviços menos complexos por meio de execução terceirizada, demandando assim um olhar direcionado para o cuidado necessário. A segurança e bem-estar dos trabalhadores são elementos essenciais que devem ser abordados meticulosamente ao longo do processo de gestão de riscos. Além disso, as questões trabalhistas gerais e os prazos/resultados já considerados no cronograma também merecem atenção.
Garantir uma eficiente gestão dos riscos nos contratos de grande escala é fundamental para a realização bem-sucedida de projetos complexos. Para realizar uma boa gestão de riscos é crucial compreender sua complexidade inerente, identificar os possíveis perigos e implementar medidas adequadas. É indispensável contar com uma documentação precisa juntamente com um registro minucioso sobre todas as pesquisas conduzidas para a identificação e o controle dos riscos envolvidos.
É possível potencializar as decisões ao utilizar essa abordagem, tornando assim mais efetiva e garantindo uma maior prestação de contas por parte da corporação com seus clientes. Além disso, há também o benefício adicional que se refere à possibilidade comparativa entre diferentes projetos levando em conta suas respectivas incertezas. Diante da acirrada competição que permeia o cenário empresarial, optar por implementar uma gestão robusta dos riscos mostra-se como uma estratégia sensata a fim de preservar a prosperidade e permanência dos grandes projetos ligados à engenharia.
Fonte: JOTA
